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Eine Analyse zum „Situations-elastischen Umgang“ mit der Wahrheit in Indien.

Gerne wird den Indern nachgesagt, dass sie es mit der Wahrheit nicht so genau nähmen. Und tatsächlich geht man in Indien mit eindeutigen Informationen ganz anders um, als wir es in Europa gewohnt sind.

Der Polytheismus als kulturelles Fundament

Wir Europäer sind monotheistisch geprägt und davon überzeugt, dass es nur eine Wahrheit (nämlich Gott) gibt. Das geschriebene Wort gilt als wahr, und an Gesetze muss sich Jeder halten. In Indien hingegen gibt es viele Wahrheiten: Das Göttliche Prinzip kann sich in verschiedenen Gottheiten und Gestalten manifestieren und je nachdem, was gerade im Vordergrund steht, kann man sich zum Beispiel auf die „Göttin des Geldes“ (Lakshmi) oder die „Göttin der Weisheit“ (Saraswati) berufen.

(Verkehrs)regeln in Indien

In Indien tendiert man aber auch abseits der Religion dazu, sich seine eigenen Regeln zu machen. Am auffälligsten ist das im Straßenverkehr zu beobachten. Während sich in Deutschland jeder im Großen und Ganzen an die Verkehrsregeln hält, wird auf den Straßen von Mumbai oder Chennai laufend improvisiert. Jeder Verkehrsteilnehmer achtet aber permanent auf die gesamte Umgebung und passt sein Verhalten umgehend an die aktuelle Situation an, sodass es auch dort zu vergleichsweise wenigen Unfällen kommt. Ganz ohne Zweifel gibt es auch im indischen Straßenverkehr Regeln und Vorschriften – es ist allerdings sinnlos, sich darauf zu berufen. Stattdessen ist es tatsächlich vernünftiger, permanent mit dem Umfeld zu kommunizieren und wenn es die Situation erfordert, auch mal mehr oder weniger intensive Abweichungen von der Norm zuzulassen.

Kreative Ausreden als Selbstschutz bei Planungsunsicherheit

Das oben geschilderte Beispiel aus dem Straßenverkehr steht bildlich für die unterschiedlichen Zugänge im Geschäftsleben hier und dort. Während die deutsche Seite nach klaren Plänen, Prozessen und eindeutigen Regeln vorgeht, um ein definiertes Ziel zu erreichen, kann die indische Seite damit oft nicht viel anfangen und beginnt intuitiv, dem Ziel durch ihre eigenen Mittel und gewohnten Wege näher zu kommen.

Denn aus Sicht eines indischen Arbeitnehmers (aber auch eines Firmeneigentümers!) ist eine ausführliche Planung eher nicht sinnvoll. Die innere Argumentation geht ungefähr so: Man ist ja selbst in Hierarchien und Systemen eingebunden und hat deshalb gar nicht so viel eigenen Aktionsspielraum im turbulenten indischen Umfeld, wo unerwartete Überraschungen an der Tagesordnung sind. Führen Sie sich hier wieder das indische Straßenbild vor Ihr geistiges Auge!

Aus dieser Unsicherheit heraus, die aus der chaotischen Umwelt und einer eher unvollkommenen Infrastruktur resultiert, und obendrein im Kontext der indischen Kultur mit ihren komplexen hierarchischen Beziehungsgeflechten, müssen sich Inder zum Überleben im Grunde immer alle Möglichkeiten offenhalten. So kann man auch verstehen, dass sie nach Möglichkeit nur wenig verbindliche Auskünfte geben wollen. Nur leider ist in Indien der alles verbindende Kontext so gewaltig, dass eigentlich immer irgendetwas passiert, worauf man sich spontan einstellen muss und deshalb auch nie konkret werden kann – zumindest sieht das in unserer westlichen Wahrnehmung so aus.

Nicht alles was aussieht wie das Taj Mahal ist eines (Bibi Ka Maqbara)

Beziehung kommt vor Inhalt

Dazu kommt, dass in Indien das WIE (insbesondere Wortwahl, Wertschätzung der Beziehung, Höflichkeit und „Gesicht wahren“) als deutlich wichtiger angesehen wird, als das WAS (der Inhalt einer Nachricht). Das führt in der Regel zu den abenteuerlichsten Ausreden und Geschichten und nur selten zu einem „Nein“, denn man möchte das Gegenüber ja nicht enttäuschen.

Aufgrund einer Vielzahl von externen Unsicherheiten und spezifischen kulturellen Werten, wie Hierarchie- und Statusdenken, Beziehung, Pflichterfüllung und Vertrauen, verstricken sich Inder häufig in Widersprüche und Ausreden. Auf diese Weise erschaffen sie sich aber auch gerne ihre eigene subjektive Wahrheit und Sichtweise. Dass diese mit einem objektiven und rationalen Weltbild eines Mitteleuropäers in Konflikt gerät, ist eigentlich unausweichlich.

Ist Planen in Indien zwecklos?

Bei so unterschiedlichen Zugängen zur „Wahrheit“ kann man als einfachste „Lösung“ frustriert das Handtuch werfen oder einen aggressiven Tonfall anschlagen – sicher die schlechteste aller Handlungsoptionen. Man kann aber auch einen für Indien tauglichen Planungs- und Controlling-Prozess einführen, der vor allem die folgenden Komponenten umfasst:

  • Klarheit und klare Ansagen von Anfang an und keine Fragen offenlassen. Information ist in Indien definitiv eine Bringschuld und wird niemals aktiv von Ihnen eingefordert.
  • Eine umfassende(!) Beschreibung der von Ihnen gewünschten Qualität. Es dürfen hier keine Spielräume für persönliche Interpretationen offen bleiben.
  • Eine detaillierte Beschreibung für jeden Arbeitsschritt: Was genau ist zu tun und was genau ist zu unterlassen und wie soll es auf keinen Fall gemacht werden.
  • Involviert bleiben: Behalten Sie während des gesamten Ablaufs die Kontrolle. Alles andere wird Ihnen als Mangel an Interesse und Bedeutung für Ihre indische Unternehmung ausgelegt.
  • „Tägliches“ Nachfragen und permanente Kontrolle des Produktions- oder Projekt-Fortschritts.
  • Wenn etwas nicht Ihren Wünschen oder Vorstellungen entspricht –  sofort (!) Nachfassen und Eskalation.

Grundsätzlich gilt in Indien: Je mehr Sie in den Prozess involviert sind, desto mehr wird auch erledigt. Indische Führungskräfte führen extrem eng. Wenn Sie also indische Mitarbeiter direkt koordinieren, können Sie gar nicht zu wenig „Druck ausüben“. Das bedeutet natürlich einen entsprechend hohen Managementaufwand auf Ihrer Seite. Nicht selten beklagen zum Beispiel hiesige Area Sales Manager für Asien, dass der indische Markt bis zu 80 Prozent ihrer verfügbaren Kapazität „frisst“. Das ist natürlich nicht befriedigend, aber für uns nachvollziehbar und leider auch realistisch.

Sie dürfen auch nicht der Illusion erliegen, dass die Dinge in Indien ganz nach europäischem Vorbild laufen sollten oder gar müssten. Man kann durchaus sagen: Wenn deutsche Unternehmen glauben, ihre hiesige Vorgehensweise sei auch in Indien die einzig richtige, dann fangen sie sich eine ganze Menge richtig großer Probleme ein.

Doch wenn Sie in Indien ein vernünftiges Maß an Struktur und Prozessdenken verankern können und dieses auch noch mit den indischen Stärken wie Flexibilität, Improvisationstalent, Last-Minute Mobilisierung und hoher Einsatzbereitschaft kombinieren können, ist Ihnen der Erfolg in Indien sicher.

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