No siempre es posible evitar una huelga de empleados en su propia empresa. Los agravios y los malentendidos también pueden conducir a esto. Pero también la influencia de personas externas. 

En este caso, la huelga desarrolló su propia dinámica: la filial india fue objeto de una huelga en siete localidades por parte de unos 4.000 empleados.  

En el momento de la intervención, la huelga llevaba ya 11 meses y las sedes indias estaban desconectadas de la europea. La conexión con el servidor se había cortado, los directivos hacía tiempo que no tenían acceso a las plantas. Los rompehuelgas fueron amenazados y el director financiero indio acabó en el hospital con heridas graves. Sencillamente, la empresa matriz ya no podía evaluar la situación.  

La influencia externa, en este caso, ha penetrado en la empresa: Un sindicato leninista-marxista de extrema izquierda, considerado agresivo, ha tomado el control.  

Toma de decisiones conjunta por parte de un negociador informal 

Sin influir en la plantilla en huelga y poner fin a los conflictos, la dirección de la sede europea temía consecuencias de largo alcance. Además de nuevas escaladas físicas, había que evitar la destrucción de las plantas y, en última instancia, el cese de las actividades en la India. 

Una decisión conjunta de un emisario debería resolver la huelga y conducir a una solución duradera.  

Un punto de vista neutral dirige la gestión de la crisis 

En una situación de emergencia, sólo hay una cosa que ayuda: mantener la cabeza fría. Un coordinador neutral y externo puede evaluar la situación sin implicarse personalmente. En este caso, había que aclarar los siguientes puntos: 

  • Inventario in situ: ¿Siguen en pie las plantas de las siete localidades?
  • Exploración de intereses: ¿Qué quiere conseguir el sindicato?
  • Examen de las influencias externas: ¿A quién le interesan los argumentos?
  • Influencias políticas: ¿Qué quieren los ministros de negocios y los comisarios de trabajo de la India en las obras?
  • búsqueda de compromisos
  • Acuerdo sobre soluciones sin litigio

Para la aplicación de todas las medidas se dispuso de un presupuesto total de 7-8 millones de euros. 

Para llegar a un compromiso y encontrar soluciones, primero hay que identificar y contactar con las partes implicadas. Además de los grupos obvios de personas, como los sindicatos indios y las figuras políticas, se identificaron antiguos socios comerciales que alimentaban la huelga en el fondo. 

Como coordinador y mediador neutral, siempre hay que vigilar a todas las partes. También hay que convencer a la matriz europea de las soluciones y compromisos propuestos. Sin una comunicación hábil y una estrategia sutil, no será posible aplicar las medidas.  

Organización soberana y la comunicación hace el trabajo de persuasión

No hay forma de evitar un equipo de crisis en el lugar: la persuasión no siempre puede lograrse a distancia. Con el apoyo de un gestor de crisis europeo in situ, fue posible establecer un vínculo de comunicación desde los centros y los sindicatos indios, a través del gestor de crisis, con la sede europea.  

En estos casos tampoco se debe rehuir la comunicación con los sindicatos combativos. 

Nuestro balance después de unas semanas

En el transcurso de la resolución de la huelga se elaboró un plan de reestructuración: de las siete plantas indias, cuatro se cerrarán, una se convertirá en una empresa de transferencia y dos seguirán funcionando de forma modernizada. Los terrenos circundantes se venderán, se convertirán en un parque empresarial y se venderán a la agencia de desarrollo económico.  

En este caso se evitó el litigio y el acuerdo fue apoyado por el sindicato sin excepción. 

Además, se superaron los objetivos de tiempo y presupuesto. En lugar de los 7-8 millones de euros liberados, se utilizaron 4,8 millones. 

¿Qué hemos aprendido personalmente?

La opinión en la sede europea fue más difícil de lo esperado. Demasiados directivos querían ocultar su propio fracaso, un obstáculo más en el camino hacia el acuerdo. Pero también pudimos superarlo.