Reducción de costes de la cadena de valor

A pesar de los años de experiencia, la empresa fue incapaz de dirigir el negocio de forma rentable en el subcontinente. Por ello, recurrió a un consultor externo, Wamser+Batra. Los precios de compra, que el cliente consideraba demasiado elevados, debían reducirse en un 15% con el apoyo de un consultor experimentado de la India.

El análisis

En lugar de entablar inmediatamente negociaciones con los proveedores, los expertos de Wamser+Batra mantuvieron primero intensas conversaciones informales con un amplio abanico de departamentos, como compras, ventas, I+D, logística, producción, finanzas, RRHH, así como con proveedores y clientes. Para obtener una información completa, nuestros consultores siguen normas jerárquicas, culturales y lingüísticas. En la sociedad india, que se caracteriza por un fuerte pensamiento jerárquico, nos basamos en entrevistas del mismo nivel social. Para percibir los matices "indios", también preferimos las conversaciones de indio a indio, así como las entrevistas en la respectiva lengua preferida.

El análisis reveló los siguientes puntos débiles:

  • La empresa tenía fama entre los proveedores de ser un mal deudor. Con un recargo sobre el precio de compra real, se aseguraban así contra los previsibles retrasos en los pagos.
  • La empresa había subestimado el grado de apertura con el que los proveedores de la India se comunican entre sí sobre los clientes y sus condiciones de pago.
  • Los pedidos se hacían día a día sin negociar contratos a largo plazo con los proveedores.
  • El departamento de compras sólo hacía pedidos a unos pocos proveedores con los que tenía buenas relaciones. No había una verdadera competencia.
  • La empresa, que ofrece productos de calidad europea en el mercado indio, era entre un diez y un 30 por ciento más barata que sus competidores comparables, pero hasta entonces había asumido que era uno de los proveedores más caros.
  • Por ello, la empresa concedió a sus clientes plazos de pago relativamente largos como compensación.
  • Hubo déficits considerables en la comunicación. Sólo unas pocas personas transmitían información en la empresa, que se caracterizaba por un estilo de gestión patriarcal. Apenas había intercambio entre los niveles jerárquicos, pero también entre los departamentos.

El cambio de rumbo

Tras la finalización del proyecto de consultoría de seis meses, la empresa estaba operando de forma rentable. Esto se debió no sólo a una mayor eficiencia en las compras, sino también a la renegociación de las condiciones de venta y a la mejora de los procesos internos.

Lo que ha cambiado:

  • La empresa acordó planes de pago vinculantes a largo plazo con los proveedores, de los que se benefician ambas partes. La empresa ya no cobra recargos. Los proveedores mejoran su tesorería.
  • Para generar confianza y garantizar un compromiso, se acuerdan sanciones por retrasos en los pagos, así como descuentos por pronto pago.
  • La empresa ha ampliado la lista de proveedores y éstos se cambian con mayor frecuencia.
  • Unas responsabilidades claras en las compras garantizan una mayor transparencia sobre los precios de compra que negocian los distintos gestores.
  • La formación regular hace que los vendedores utilicen fuentes fiables sobre los precios de venta.
  • Se analizó en qué medida factores como la orientación al cliente o la calidad del servicio contribuyen al éxito de las ventas, además de los precios.
  • Se podrían subir los precios y seguir ganando nuevos clientes.
  • Wamser + Batra cubrió el puesto de un nuevo director de compras (indio).
  • Los departamentos dispersos en varios lugares se concentraron en el lugar de la planta.
  • La formación de los empleados es continua, con el fin de afianzar la cultura corporativa global de la empresa en la India.

El compañero

Desde la finalización del proyecto, Wamser + Batra sigue en contacto regular con la alta dirección de la empresa matriz europea, pero también con la dirección local. De este modo, los consultores pueden comprobar por sí mismos que su trabajo ha tenido un éxito sostenible hasta el día de hoy. Esto tiene éxito a pesar de que la pandemia de Corona estalló siete meses después de la finalización del proyecto.

La visión de 360 grados de la empresa dio sus frutos. Esto nos permitió identificar líneas de acción alternativas más allá de la reducción de los precios de compra. Para ello, primero analizamos la situación con los responsables de la sede europea del fabricante de la planta antes de poner en marcha el proyecto en la India.

El despliegue simultáneo de expertos europeos con experiencia en la India de nuestro equipo y de nuestros expertos indios locales permitió que el proyecto se completara con éxito y a tiempo.