Comment une coentreprise réussie s'est transformée en désastre économique en raison de désaccords avec le partenaire indien sur l'orientation stratégique et comment la société européenne a perdu l'Inde comme marché.

 

La coentreprise a échoué en raison de son propre succès

C'était une histoire à succès : un leader européen du marché mondial a dominé le marché indien en pleine croissance de l'ingénierie mécanique avec un partenaire indien dans une entreprise commune. Avec une technologie innovante "Fabriqué en Allemagne" et avec l'aide du partenaire local, ils ont agressivement gagné des parts de marché ensemble, de sorte que les ventes et les bénéfices se sont rapidement chiffrés en millions.

Cependant, le succès a rapidement conduit à des intérêts différents et à des désaccords entre les partenaires, qui se sont rapidement aggravés. Le partenaire indien, par exemple, voulait faire croître l'entreprise de manière beaucoup plus agressive, dans le but d'introduire ses actions en bourse en quelques mois. Il s'est promis des "dizaines de millions". La partie allemande, en revanche, voulait - ce qui est typique d'une entreprise de taille moyenne - se concentrer sur une croissance durable et éviter à tout prix une introduction en bourse. En tant qu'entreprise familiale, la structure de l'actionnariat devrait rester telle qu'elle avait été convenue à l'origine... Le partenaire indien s'est vu dépouillé de ses "millions" et a ensuite commencé à laisser le partenaire allemand ressentir de plus en plus sa frustration. Ainsi, après une courte période, tous les rapports au partenaire allemand ont cessé et l'intransparence est apparue. Et après 12 mois supplémentaires, pendant lesquels le partenaire allemand (du point de vue du partenaire indien, "impudemment") a continué à ne manifester aucun intérêt pour une introduction en bourse, les dessins techniques et les ressources de production ont été détournés par le partenaire indien dans une nouvelle société de production secrètement fondée par le partenaire indien. Cela a finalement abouti à la rupture définitive du partenariat et des années de litiges juridiques ont suivi, qui ont conduit à toutes les instances.

Un "partenaire" de JV a mis sur la touche un fournisseur de technologie européen

Contrairement aux attentes initiales de l'actionnaire européen, les litiges juridiques ont eu pour conséquence, pendant de nombreuses années, non pas que le partenaire indien, mais que la société européenne soit temporairement incapable d'opérer sur le marché indien et perde complètement le contrôle en Inde. Il a donc fallu près de 10 ans pour que la plus haute instance de la juridiction indienne obtienne finalement gain de cause - mais entre-temps, des millions d'euros ont été dépensés pour ce litige, accompagné d'une perte d'image durable du leader technologique allemand sur le marché indien.

Dans cette situation, WB a été chargé d'analyser les conditions du marché et, dans le cadre de la gestion de crise, de déterminer comment une nouvelle entrée sur le marché semblerait possible dans des conditions difficiles, telles que la "culture du procès" agressive de l'ancien partenaire. Par exemple, le partenaire indien a intenté une action en justice contre pratiquement toutes les démarches de l'entreprise allemande en Inde. L'entreprise européenne voulait se débarrasser de tous les anciens fardeaux en Inde et se construire un nouvel accès au marché "en repartant de zéro".

Réussir un projet de gestion de crise

Sous la direction de Ralph Tobergtequi est employé par WB en tant que manager de transition pour des projets de restructuration particulièrement difficiles, les travaux suivants ont été menés à bien ces dernières années :

  • Prise en charge de la responsabilité locale de la direction de la restructuration, permettant une nouvelle entrée sur le marché.
  • Développement d'une éventuelle réorientation stratégique (développement de la stratégie)
  • Établir le contact et négocier avec les anciens clients ainsi que les partenaires commerciaux afin de rétablir la base de la confiance.
  • Mise en place d'une nouvelle structure de vente et de service
  • Planification de la mise en place d'une structure de personnel local
  • reconstruction de Conformité et gestion des risques
  • Discussions avec les associations d'entreprises, les ministères et les autorités.

Après deux ans, toutes les conditions étaient réunies pour que l'entreprise puisse agir et participer activement en Inde avec une orientation stratégique claire. Cela a marqué l'achèvement réussi de l'un de nos projets de gestion de crise les plus vastes et les plus complexes.

Du partenaire de rêve au cauchemar

La situation initiale était vraiment compliquée et le capital déjà perdu était énorme. Il y a eu plusieurs années d'immobilisme et aucune perspective d'amélioration. L'ancien partenaire indien a activement utilisé son excellent réseau contre l'entreprise allemande et n'a pas hésité à prendre des mesures drastiques, comme la diffusion de faux soupçons et de menaces massives sur le marché.

Pendant des années, la société européenne a été occupée à se défendre avec tous les moyens juridiques à sa disposition. Dans un tel contexte, il était hors de question de relancer ses propres activités sur le marché indien.

Leçons apprises : la confiance, c'est bien, l'engagement local, c'est mieux !

Pourquoi la coentreprise en question s'est-elle séparée de son partenaire et a ensuite conduit à la super-GAU... ?

De notre point de vue, des schémas assez classiques se produisaient déjà lors de la création de l'entreprise : l'actionnaire européen laisse les processus bureaucratiques complexes et fastidieux exclusivement au partenaire indien ou au directeur général indien local. Si l'affaire n'est pas traitée, le partenaire européen sera bientôt surchargé et deviendra dépendant du partenaire ou du directeur général indien (et parfois même le fera chanter). En raison d'un manque de connaissances détaillées, les processus en Inde ne peuvent plus être accompagnés ou contrôlés activement sur la base de faits. L'entreprise (propre) indienne est devenue largement indépendante.

En Inde, l'objectif doit toujours être d'empêcher cet éloignement de la confiance, de la compréhension et du contrôle - dans toutes les phases de la coopération. Ce n'est que si l'on "s'investit" professionnellement et opérationnellement en Inde et que l'on s'occupe de l'organisation locale, y compris de la stratégie et des processus, qu'une entreprise, qu'il s'agisse d'une coentreprise ou de la sienne, peut fonctionner en Inde à long terme.