Réduction des coûts de la chaîne de valeur

Malgré des années d'expertise, l'entreprise n'a pas réussi à gérer l'activité de manière rentable sur le sous-continent. Elle a donc fait appel à un consultant externe, Wamser+Batra. Avec l'aide d'un consultant indien expérimenté, les prix d'achat, que le client jugeait trop élevés, devaient être réduits de 15 %.

L'analyse

Au lieu d'entamer immédiatement des négociations avec les fournisseurs, les experts de Wamser+Batra ont d'abord mené des discussions informelles intensives avec un large éventail de départements, notamment les achats, les ventes, la R&D, la logistique, la production, les finances, les RH ainsi que les fournisseurs et les clients. Afin d'obtenir des informations complètes, nos consultants suivent des règles hiérarchiques, culturelles et linguistiques. Dans la société indienne, qui se caractérise par une forte pensée hiérarchique, nous nous basons sur des entretiens au même niveau social. Afin de percevoir les nuances "indiennes", nous préférons également les conversations d'Indien à Indien ainsi que les entretiens dans la langue préférée de chacun.

L'analyse a révélé les faiblesses suivantes :

  • L'entreprise avait la réputation, parmi les fournisseurs, d'être un mauvais débiteur. Avec un supplément sur le prix d'achat réel, ils se sont donc protégés contre les retards de paiement prévisibles.
  • L'entreprise avait sous-estimé la transparence avec laquelle les fournisseurs indiens communiquent entre eux sur les clients et leurs conditions de paiement.
  • Les commandes étaient passées au jour le jour sans négocier de contrats à plus long terme avec les fournisseurs.
  • Le service des achats ne commandait qu'à quelques fournisseurs avec lesquels il entretenait de bonnes relations. Il n'y avait pas de réelle concurrence.
  • L'entreprise, qui propose des produits de qualité européenne sur le marché indien, était de dix à trente pour cent moins chère que ses concurrents comparables, mais elle avait auparavant supposé qu'elle était l'un des fournisseurs les plus chers.
  • La société a donc accordé à ses clients des délais de paiement relativement longs en guise de compensation.
  • Il y avait des déficits considérables en matière de communication. Seules quelques personnes transmettent des informations dans l'entreprise, qui se caractérise par un style de gestion patriarcal. Il n'y avait pratiquement aucun échange entre les niveaux hiérarchiques, mais aussi entre les départements.

Le retournement de situation

À l'issue du projet de consultation de six mois, l'entreprise était rentable. Ce résultat est dû non seulement à des achats plus efficaces, mais aussi à la renégociation des conditions de vente et à l'amélioration des processus internes.

Ce qui a changé :

  • La société a convenu avec les fournisseurs de plans de paiement à long terme contraignants, dont les deux parties bénéficient. L'entreprise n'a plus à payer de majoration. Les fournisseurs améliorent leur trésorerie.
  • Afin d'instaurer la confiance et de garantir un engagement, des sanctions sont prévues en cas de retard de paiement, ainsi que des escomptes de caisse.
  • L'entreprise a élargi la liste des fournisseurs et ceux-ci sont changés plus fréquemment.
  • Des responsabilités claires en matière d'achats garantissent une plus grande transparence quant aux prix d'achat négociés par les différents gestionnaires.
  • Une formation régulière amène les vendeurs à utiliser des sources fiables sur les prix de vente.
  • Il a été analysé dans quelle mesure des facteurs tels que l'orientation client ou la qualité du service contribuent au succès des ventes en plus des prix.
  • Les prix pourraient être augmentés et de nouveaux clients pourraient encore être gagnés.
  • Wamser + Batra a pourvu le poste d'un nouveau directeur des achats (indien).
  • Les départements dispersés sur plusieurs sites ont été concentrés sur le site de l'usine.
  • Les employés sont formés en permanence afin d'ancrer plus fermement en Inde la culture d'entreprise mondiale de la société.

Le compagnon

Depuis l'achèvement du projet, Wamser + Batra est toujours en contact régulier avec la direction de la société mère européenne, mais aussi avec la direction locale. De cette façon, les consultants peuvent constater par eux-mêmes que leur travail a été durablement couronné de succès jusqu'à ce jour. Ce projet réussit même si la pandémie de Corona a éclaté sept mois après son achèvement.

La vision à 360 degrés de l'entreprise a porté ses fruits. Cela nous a permis d'identifier des pistes d'action alternatives à la baisse des prix d'achat. À cette fin, nous avons d'abord analysé la situation avec les responsables du siège européen du fabricant de l'usine avant le lancement du projet en Inde.

Le déploiement simultané d'experts européens ayant une expérience en Inde au sein de notre équipe et de nos experts indiens locaux a permis de mener le projet à bien et dans les délais.