La grève des employés débouche sur des bagarres

Il n'est pas toujours possible d'éviter une grève des employés dans sa propre entreprise. Les griefs et les malentendus peuvent également y conduire. Mais aussi l'influence de personnes extérieures. 

Dans ce cas, la grève a développé sa propre dynamique : la filiale indienne a été frappée sur sept sites par environ 4 000 employés.  

Au moment de l'intervention, la grève faisait déjà rage depuis 11 mois et les sites indiens étaient déconnectés du siège européen. La connexion au serveur avait été coupée, les responsables n'avaient plus accès aux usines depuis longtemps. Les briseurs de grève ont été menacés et le directeur financier indien s'est retrouvé à l'hôpital avec de graves blessures. Il n'était tout simplement plus possible pour la société mère d'évaluer la situation.  

L'influence extérieure, dans ce cas, a pénétré jusque dans l'entreprise : Un syndicat léniniste-marxiste d'extrême gauche, considéré comme agressif, a pris le contrôle.  

Prise de décision conjointe par un négociateur informel 

Sans influencer la main-d'œuvre en grève et mettre fin aux conflits, la direction du siège européen craignait de lourdes conséquences. Outre de nouvelles escalades physiques, il fallait éviter la destruction des usines et, en fin de compte, l'arrêt des activités en Inde. 

Une décision commune d'un émissaire devrait permettre de résoudre la grève et d'aboutir à une solution durable.  

Une vision neutre mène la gestion de crise 

Dans une situation d'urgence, une seule chose est utile : garder la tête froide. Un coordinateur neutre et externe peut évaluer la situation sans être personnellement impliqué. Dans ce cas, les points suivants ont dû être clarifiés : 

Les usines des sept sites sont-elles encore debout ?

Quel est l'objectif du syndicat ?

Qui est intéressé par les arguments ?

Que veulent les ministres indiens des affaires et les syndicats Commissaire sur les sites ?

Un budget total de 7 à 8 millions d'euros était disponible pour la mise en œuvre de toutes les mesures. 

Afin de trouver des compromis et des solutions, il faut d'abord identifier et contacter les parties concernées. Outre les groupes de personnes évidents tels que les syndicats indiens et les personnalités politiques, d'anciens partenaires commerciaux ont été identifiés, qui alimentaient la grève en arrière-plan. 

En tant que coordinateur et médiateur neutre, vous devez toujours garder un œil sur toutes les parties. La société mère européenne doit également être convaincue des solutions et des compromis proposés. Sans une communication habile et une stratégie subtile, il ne sera pas possible de mettre en œuvre les mesures.  

L'organisation et la communication confiantes permettent de persuader 

Il est impossible de contourner une équipe de crise sur place - la persuasion ne peut pas toujours se faire à distance. Grâce au soutien d'un gestionnaire de crise européen présent sur place, il a été possible d'établir un lien de communication entre les sites et les syndicats indiens, via le gestionnaire de crise, et le siège européen.  

La communication avec les syndicats militants ne doit pas non plus être évitée dans de tels cas. 

Notre bilan après quelques semaines

Un plan de restructuration a été élaboré dans le cadre du règlement de la grève : sur les sept usines indiennes, quatre seront fermées, une sera transformée en société de transfert et deux continueront à fonctionner sous une forme modernisée. Les terrains environnants seront vendus, aménagés en parc d'affaires et vendus à l'agence de développement économique.  

Le litige a été évité dans ce cas et l'accord a été soutenu par le syndicat sans exception. 

En outre, les objectifs de temps et de budget ont été dépassés. Au lieu des 7-8 millions d'euros libérés, 4,8 millions ont été utilisés. 

Ce que nous avons appris personnellement ?  

L'opinion du siège européen a été plus difficile que prévu. Trop de managers voulaient dissimuler leur propre échec - un obstacle supplémentaire sur la voie de l'accord. Mais nous avons été capables de surmonter cela aussi. 

 

 

En tant que coordinateur central et chef de projet, le Dr Johannes Wamser a empêché une escalade irrévocable sur les sites indiens et a aidé l'entreprise de l'industrie pharmaceutique à sortir de la crise. 

JW a été manager en Inde pendant 20 ans. En tant que directeur général et cofondateur de laDr. Wamser + Batra GmbHil s'est principalement spécialisé dans les projets de redressement ou les entreprises européennes qui ont rencontré des difficultés en Inde en raison de l'imprévisibilité ou de facteurs externes indésirables et perturbateurs.