Riduzione dei costi della catena del valore

Nonostante anni di esperienza, l'azienda non era in grado di gestire il business in modo redditizio nel subcontinente. Ha quindi chiamato un consulente esterno, Wamser+Batra. I prezzi di acquisto, che il cliente considerava troppo alti, dovevano essere ridotti del 15% con il supporto di un consulente esperto in India.

L'analisi

Invece di entrare immediatamente in trattative con i fornitori, gli esperti di Wamser+Batra hanno prima condotto intense discussioni informali con un'ampia gamma di dipartimenti, tra cui acquisti, vendite, R&S, logistica, produzione, finanza, risorse umane, nonché fornitori e clienti. Per ottenere informazioni complete, i nostri consulenti seguono regole gerarchiche, culturali e linguistiche. Nella società indiana, caratterizzata da un forte pensiero gerarchico, ci si basa su interviste allo stesso livello sociale. Per percepire le sfumature "indiane", preferiamo anche le conversazioni da indiano a indiano e le interviste nella rispettiva lingua preferita.

L'analisi ha rivelato le seguenti debolezze:

  • L'azienda aveva la reputazione di essere un cattivo debitore tra i fornitori. Con un supplemento sul prezzo d'acquisto effettivo, si sono quindi assicurati contro prevedibili ritardi di pagamento.
  • L'azienda aveva sottovalutato quanto apertamente i fornitori in India comunicassero tra loro riguardo ai clienti e alle loro condizioni di pagamento.
  • Gli ordini venivano fatti di giorno in giorno senza negoziare contratti a lungo termine con i fornitori.
  • L'ufficio acquisti ordinava solo da pochi fornitori con i quali aveva buone relazioni. Non c'era una vera competizione.
  • L'azienda, che offre prodotti di qualità europea sul mercato indiano, era dal dieci al trenta per cento più economica dei concorrenti comparabili, ma in precedenza aveva ritenuto di essere uno dei fornitori più costosi.
  • L'azienda ha quindi concesso ai suoi clienti termini di pagamento relativamente lunghi come compensazione.
  • C'erano notevoli deficit di comunicazione. Solo poche persone trasmettevano informazioni nell'azienda, che era caratterizzata da uno stile di gestione patriarcale. Non c'era quasi nessuno scambio tra i livelli gerarchici, ma anche tra i dipartimenti.

La svolta

Dopo il completamento del progetto di consulenza di sei mesi, l'azienda stava operando con profitto. Ciò era dovuto non solo ad acquisti più efficienti, ma anche a condizioni di vendita rinegoziate e a processi interni migliorati.

Cosa è cambiato:

  • L'azienda ha concordato piani di pagamento vincolanti a lungo termine con i fornitori, da cui entrambe le parti traggono vantaggio. L'azienda non è più soggetta a ricariche. I fornitori migliorano il loro flusso di cassa.
  • Al fine di costruire la fiducia e garantire un impegno, vengono concordate sanzioni per i pagamenti in ritardo, così come sconti in contanti.
  • L'azienda ha esteso la lista dei fornitori e i fornitori vengono cambiati più frequentemente.
  • Responsabilità chiare negli acquisti assicurano una maggiore trasparenza sui prezzi di acquisto che i singoli manager negoziano.
  • La formazione regolare porta i venditori a usare fonti affidabili sui prezzi di vendita.
  • È stato analizzato in che misura fattori come l'orientamento al cliente o la qualità del servizio contribuiscono al successo delle vendite oltre ai prezzi.
  • I prezzi potrebbero essere aumentati e si potrebbero ancora conquistare nuovi clienti.
  • Wamser + Batra ha occupato la posizione di un nuovo responsabile acquisti (indiano).
  • I dipartimenti sparsi in diversi luoghi erano concentrati nel sito dell'impianto.
  • I dipendenti vengono formati su base continua per ancorare più saldamente in India la cultura aziendale globale dell'azienda.

Il compagno

Dal completamento del progetto, Wamser + Batra è ancora in contatto regolare con il top management della casa madre europea, ma anche con il management locale. In questo modo, i consulenti possono vedere da soli che il loro lavoro ha avuto un successo duraturo fino ad oggi. Questo riesce anche se la pandemia di Corona è scoppiata sette mesi dopo il completamento del progetto.

La visione a 360 gradi dell'azienda ha dato i suoi frutti. Questo ci ha permesso di identificare linee d'azione alternative alla riduzione dei prezzi d'acquisto. A tal fine, abbiamo innanzitutto analizzato la situazione con i responsabili della sede europea del produttore di impianti prima che il progetto fosse lanciato in India.

L'impiego simultaneo di esperti europei con esperienza in India del nostro team e dei nostri esperti locali indiani ha permesso di completare il progetto con successo e in tempo.