Kostensenkung der Wertschöpfungskette

Trotz jahreslanger Expertise gelang es dem Unternehmen nicht, das Geschäft auf dem Subkontinent profitabel zu führen. Es schaltete deshalb mit Wamser+Batra einen externen Berater ein. Die aus Sicht des Kunden zu hohen Einkaufspreise sollten mit Unterstützung eines erfahrenen Indien-Beraters um 15 Prozent gesenkt werden.

Die Analyse

Statt sofort in die Verhandlungen mit den Lieferanten zu gehen, führten die Experten von Wamser+Batra zunächst intensive informelle Gespräche mit verschiedensten Abteilungen, darunter Einkauf, Verkauf, F&E, Logistik, Produktion, Finanzen, HR ebenso wie mit Lieferanten und Kunden. Um umfassende Informationen zu erhalten, folgen unsere Berater hierarchischen, kulturellen und sprachlichen Regeln. In der von starkem Hierarchiedenken geprägten indischen Gesellschaft vertrauen wir auf Interviews auf gleichem gesellschaftlichem Level. Um „indische“ Zwischentöne wahrzunehmen, bevorzugen wir zudem Gespräche von Inder zu Inder sowie Interviews in der jeweils favorisierten Sprache.

Die Analyse ergab folgende Schwachstellen:

  • Bei den Lieferanten stand das Unternehmen im Ruf, ein schlechter Debitor zu sein. Mit einem Zuschlag auf den eigentlichen Einkaufspreis sicherten sich diese deshalb gegen vorhersehbare Zahlungsverzögerungen ab.
  • Das Unternehmen hatte unterschätzt, wie offen die Lieferanten in Indien untereinander über Abnehmer und deren Zahlungskonditionen kommunizieren.
  • Es wurde von Tag zu Tag bestellt, ohne mit den Lieferanten längerfristige Verträge auszuhandeln.
  • Die Einkaufsabteilung orderte nur bei einigen wenigen Lieferanten, mit denen gute Verbindungen bestanden. Ein echter Wettbewerb existierte nicht.
  • Das Unternehmen, das europäische Qualitätsprodukte auf dem indischen Markt anbietet, war um zehn bis 30 Prozent günstiger als vergleichbare Wettbewerber, hatte zuvor jedoch angenommen, eher zu den teuren Anbietern zu gehören.
  • Seinen Kunden gewährte das Unternehmen deshalb als Ausgleich relativ lange Zahlungsziele.
  • Die Kommunikation wies erhebliche Defizite auf. Nur einige wenige Personen gaben in dem von einem patriarchalischen Führungsstil geprägten Unternehmen Informationen weiter. Zwischen den Hierarchieebenen, aber auch den Abteilungen, fand kaum ein Austausch statt.

Der Turnaround

Nach Abschluss des sechsmonatigen Beratungsprojektes arbeitete das Unternehmen profitabel. Dazu trugen nicht nur ein effizienterer Einkauf bei, sondern auch neu verhandelte Verkaufskonditionen und verbesserte interne Abläufe.

Was sich geändert hat:

  • Mit den Lieferanten vereinbarte das Unternehmen verbindliche langfristige Zahlungspläne, von denen beide Seiten profitieren. Dem Unternehmen werden nicht länger Aufschläge in Rechnung gestellt. Die Lieferanten verbessern ihren Cash Flow.
  • Um Vertrauen aufzubauen und eine Verbindlichkeit sicherzustellen, werden Sanktionen für den Fall verspäteter Zahlungen, aber auch Skonti, vereinbart.
  • Das Unternehmen verlängerte die Liste der Lieferanten und die Anbieter werden häufiger gewechselt.
  • Klare Verantwortlichkeiten im Einkauf sorgen für mehr Transparenz darüber, welche Einkaufspreise die einzelnen Manager verhandeln.
  • Regelmäßige Schulungen führen dazu, dass die Vertriebler verlässliche Quellen über die Verkaufspreise nutzen.
  • Es wurde analysiert, inwiefern etwa Faktoren wie Kundenorientierung oder die Servicequalität neben den Preisen zum Verkaufserfolg beitragen.
  • Die Preise konnten angehoben und dennoch neue Kunden gewonnen werden.
  • Wamser + Batra besetzte die Stelle eines neuen (indischen) Einkaufsleiters.
  • Über mehrere Standorte verstreute Abteilungen wurden am Standort des Werkes konzentriert.
  • Die Mitarbeiter werden fortlaufend trainiert, um die weltweite Unternehmenskultur des Unternehmens stärker in Indien zu verankern.

Der Wegbegleiter

Seit Abschluss des Projekts steht Wamser + Batra immer noch in regelmäßigem Kontakt mit dem Top-Management der europäischen Mutter, aber auch mit der Geschäftsführung vor Ort. So können sich die Berater davon überzeugen, dass ihre Arbeit nachhaltig bis heute erfolgreich ist. Das gelingt, obwohl sieben Monate nach Abschluss des Projektes die Corona-Pandemie ausbrach.

Ausgezahlt hat sich die 360-Grad-Betrachtung des Unternehmens. So konnten wir Handlungsalternativen über das Senken der Einkaufspreise hinaus aufzeigen. Dazu analysierten wir zunächst die Lage mit Verantwortlichen im europäischen Headquarter des Anlagenbauers, bevor das Projekt in Indien startete.

Durch den gleichzeitigen Einsatz indienerfahrener europäischer Experten aus unserem Team ebenso wie unserer lokalen indischen Experten gelang es, das Projekt pünktlich und erfolgreich abzuschließen.