De uitgangssituatie

Ondanks jaren van expertise was de onderneming niet in staat de activiteiten op het subcontinent winstgevend te laten verlopen. Daarom heeft zij een beroep gedaan op een externe consultant, Wamser+Batra. De aankoopprijzen, die de klant te hoog achtte, moesten met de hulp van een ervaren India-consultant met 15 % worden verlaagd.  

De analyse

In plaats van onmiddellijk onderhandelingen aan te knopen met leveranciers, voerden de experts van Wamser+Batra eerst intensieve informele gesprekken met een brede waaier van departementen, waaronder aankoop, verkoop, O&O, logistiek, productie, financiën, HR alsook leveranciers en klanten. Om volledige informatie te verkrijgen, volgen onze consultants hiërarchische, culturele en taalkundige regels. In de Indiase samenleving, die gekenmerkt wordt door een sterk hiërarchisch denken, gaan wij uit van gesprekken op hetzelfde sociale niveau. Om "Indische" nuances te kunnen waarnemen, geven wij ook de voorkeur aan gesprekken van Indiër tot Indiër en aan interviews in de respectievelijke voorkeurstaal. 

De analyse bracht de volgende zwakke punten aan het licht:

Aankoop

  • De onderneming had bij leveranciers de reputatie een slechte schuldenaar te zijn. Met een toeslag op de werkelijke aankoopprijs verzekerden zij zich derhalve tegen voorzienbare betalingsachterstanden.
  • Het bedrijf had onderschat hoe open leveranciers in India met elkaar communiceren over klanten en hun betalingsvoorwaarden.
  • De bestellingen werden van dag tot dag geplaatst zonder dat met de leveranciers werd onderhandeld over contracten op langere termijn.
  • De inkoopafdeling bestelde slechts bij enkele leveranciers waarmee zij goede relaties onderhield. Er was geen echte concurrentie.

Verkoop

  • Het bedrijf, dat Europese kwaliteitsproducten aanbiedt op de Indiase markt, was tien tot dertig procent goedkoper dan vergelijkbare concurrenten, maar was eerder in de veronderstelling dat het een van de duurdere leveranciers was.
  • Daarom heeft de onderneming haar klanten relatief lange betalingstermijnen toegestaan als compensatie.

Interne organisatie

  • Er waren aanzienlijke tekortkomingen in de communicatie. Slechts weinigen gaven informatie door in het bedrijf, dat gekenmerkt werd door een patriarchale managementstijl. Er was nauwelijks uitwisseling tussen de hiërarchische niveaus, maar ook tussen de afdelingen.

De ommekeer

Na afloop van het zes maanden durende consultingproject was de onderneming winstgevend. Dit was niet alleen te danken aan een efficiëntere inkoop, maar ook aan heronderhandelde verkoopvoorwaarden en verbeterde interne processen.  

Wat is er veranderd:  

Aankoop

  • De onderneming kwam met de leveranciers bindende betalingsregelingen op lange termijn overeen, waarvan beide partijen profiteren. De onderneming wordt niet langer winsttoeslagen aangerekend. De leveranciers verbeteren hun cash flow.
  • Om vertrouwen te wekken en inzet te garanderen, worden sancties afgesproken voor te late betalingen, evenals kortingen in contanten.
  • De onderneming heeft de lijst van leveranciers uitgebreid en de leveranciers worden vaker vervangen.
  • Duidelijke verantwoordelijkheden bij de inkoop zorgen voor meer transparantie over welke inkoopprijzen de individuele managers onderhandelen.

Verkoop

  • Regelmatige opleiding leidt ertoe dat verkopers betrouwbare bronnen over verkoopprijzen gebruiken.
  • Er werd geanalyseerd in welke mate factoren zoals klantgerichtheid of kwaliteit van de dienstverlening, naast de prijzen, bijdragen tot verkoopsucces.
  • De prijzen zouden kunnen worden verhoogd en nog steeds zouden nieuwe klanten kunnen worden gewonnen.

Interne organisatie

  • Wamser + Batra heeft de positie van een nieuwe (Indiase) inkoopmanager ingevuld.
  • Afdelingen verspreid over verschillende locaties werden geconcentreerd op de plaats van de fabriek.
  • De werknemers worden voortdurend bijgeschoold om de wereldwijde bedrijfscultuur van het bedrijf steviger in India te verankeren.

De metgezel

Sinds de voltooiing van het project heeft Wamser + Batra nog steeds regelmatig contact met het topmanagement van de Europese moedermaatschappij, maar ook met het lokale management. Op die manier kunnen de consulenten met eigen ogen zien dat hun werk tot op de dag van vandaag duurzaam succesvol is. Dit lukt, ook al brak de Corona-pandemie zeven maanden na de voltooiing van het project uit.  

De 360-graden kijk op het bedrijf wierp zijn vruchten af. Dit heeft ons in staat gesteld alternatieve acties vast te stellen die verder gaan dan een verlaging van de aankoopprijzen. Daartoe hebben wij eerst de situatie geanalyseerd met de verantwoordelijken in het Europese hoofdkwartier van de fabrikant van de fabriek, voordat het project in India van start ging.  

Door de gelijktijdige inzet van Europese deskundigen met ervaring in India uit ons team en onze lokale Indiase deskundigen kon het project met succes en op tijd worden voltooid.