Moeilijkheden en inconsistenties binnen toeleveringsketens kunnen op veel verschillende punten aan de oppervlakte komen. Zij zijn niet altijd voor de hand liggend en komen bijvoorbeeld tot uiting in de onbeschikbaarheid van scheepscontainers voor doorvoer naar Europa - een omstandigheid waarmee veel bedrijven in de loop van de Covid 19-pandemie werden geconfronteerd.

Zelfs een gevestigd supply chain management, dat tot taak heeft de logistieke ketens op te zetten en te beheren, d.w.z. de stroom van materialen en informatie over het gehele waardecreatieproces daarbinnen, kan zwakke punten aan het licht brengen.

Een middelgroot familiebedrijf dat productieapparatuur en verpakkingsmachines vervaardigt, kreeg vorig jaar te kampen met moeilijkheden in zijn eigen toeleveringsketen. Het Duitse management stelde vast dat ondanks de systemen en procedures die voor de inkoopafdeling waren vastgesteld, de voorraadniveaus van de Indiase dochteronderneming 50 % van de omzet dreigden te bereiken. Dit was 100 % meer dan het strategisch geplande voorraadniveau van 25 % van de omzet. Nog verontrustender was echter het feit dat de maandelijkse voorraadniveaus voor mei 2019 - mei 2020 schommelden tussen 45 % en 60 % - ook ruim boven de strategische operationele doelstelling.

 

De eerste stap: een overzicht krijgen

Om deze situatie te herzien en passende maatregelen te ontwikkelen om de bevoorradingsketen te optimaliseren, werd een beroep gedaan op het WB-team. Tijdens een gezamenlijke startvergadering heeft het management van het bedrijf ons geïnformeerd over de huidige knelpunten.

Er waren toen twee fundamentele problemen: ten eerste waren er te veel uitstaande orders, en ten tweede verliep alle interne en externe communicatie via e-mail, hoewel de Trello Board-software al beschikbaar was en door alle betrokken personeelsleden zou moeten worden gebruikt. Deze twee kwesties leidden ertoe dat de inkoopafdeling niet regelmatig contact opnam met de leveranciers om de levering van materialen op te volgen. Dit leidde op zijn beurt tot tijdgevoelige, hectische telefoontjes naar leveranciers. In andere gevallen moesten alternatieve leveranciers worden benaderd om de vereiste hoeveelheid voorraad te verkrijgen zodat aan de produktievereisten kon worden voldaan.

Bevindingen leiden tot verstrekkende gevolgen

In de voorbereidingsfase en tijdens de eerste dagen in de fabriek van de Indiase dochteronderneming realiseerden wij ons dat de eerder opgedane kennis een hoog risiconiveau met zich meebracht. De inefficiëntie van het aankoopteam en de arbitraire aanpak van de aankoopdienst leiden op lange termijn tot hoge opslagkosten en dus tot een enorme blokkering van het bedrijfskapitaal.

Kwetsbaarheden geïdentificeerd:

  • De documentatie van de werkprocessen was verwarrend en moeilijk te begrijpen.
  • De teamleden hadden beperkte toegang tot belangrijke SoP-documenten van het departement.
  • Sommige documenten, zoals de schriftelijke verwerkingsprocedures, waren alleen in het Duits.
  • Er waren talrijke tekortkomingen in de aankoop- en leveringsdocumenten.
  • In samenwerking met de individuele teamleden werd vastgesteld dat zelfs bekende aanbestedingsprocedures in feite worden omzeild.
  • De bekwaamheid en deskundigheid van individuele personeelsleden werden in twijfel getrokken.
  • Teamleden hadden slechte interpersoonlijke en communicatievaardigheden.
  • De in het Duitse hoofdkwartier gebruikte software voor het visualiseren van gegevens was niet gesynchroniseerd met de in India gebruikte software.
  • De teamleden hadden beperkte kennis van het gebruik van de software.
  • De teamleden bleken de gegevens onvolledig in de software en systemen in te voeren.
  • Het inkoopteam had beperkte bevoegdheden om wijzigingen in deze software aan te brengen.
  • Het interne prestatiebeoordelingssysteem was niet afgestemd op de strategische koers van de moedermaatschappij.
  • Er werd geconstateerd dat de opslag van onderdelen inefficiënt is en dat er geen orde is in de opslagruimte.

Wij hebben de vastgestelde gebreken ingedeeld in 15 categorieën die onmiddellijke aandacht vereisten. Wij hebben ook de respectieve invloed van elke categorie op de voorraadniveaus vastgesteld. Wij hebben een systematische aanpak voorgesteld om alle knelpunten aan te pakken met een bijbehorend actieplan. Het Duitse management besloot samen met het team van de Indiase dochteronderneming dat wij als WB-team de maatregelen voor drie categorieën zouden uitwerken en uitvoeren.

De focus ligt op de werknemers

Om het doel van het project te bereiken en de drie categorieën op lange termijn efficiënter te maken, werden ons de volgende taken toevertrouwd:

  • Ontwikkeling van een methodologie voor de classificatie van de bestanden.
  • Definieer processen voor het bepalen van herbestelniveaus en minimum bestelhoeveelheden met behulp van een eenvoudig stroomdiagram.
  • Toezicht op en evaluatie van de prestaties van het team van de afdeling Inkoop binnen een bepaalde termijn.

Dit omvatte de herziening van de Documenten verwerken van de afdelingen inkoop, magazijn, kwaliteitscontrole en productie met betrekking tot het voorraadbeheer. Het doel was de hiaten in de workflows ten opzichte van de na te leven normen vast te stellen.

Bespreking van de instrumenten die door het team worden gebruikt in het inventarisatieproces Instrumenten.

Evaluatie van de Kwaliteit inkoopplanning en nauwkeurigheid van de gegevens in het interne systeem.

 

 

Beoordeling van de efficiëntie:

  • Organisatiestructuur en beheer van het inkoopteam.
  • Leverancierselectieproces en bijbehorende documenten, leveranciersaudits, enz.
  • Inkoopteam bij de behandeling van kwaliteitsklachten door het gebruik van communicatiemiddelen en ondersteuning van leveranciers.
  • Probleemoplossend vermogen van het inkoopteam in termen van vertragingen in de levering, kosten, follow-up, enz.
  • Het ontwikkelen van nieuwe relaties met leveranciers.

Evaluatie van de doeltreffendheid:

  • Het belang communiceren van Melk loopt en regelmatige aankopen bij leveranciers.
  • Beoordeling van leveranciers door het inkoopteam en de mogelijkheid om tekortkomingen vooraf te onderkennen.
  • Coaching van het aanbestedingsteam, zodat mogelijke tekortkomingen worden onderkend en in de toekomst worden beperkt.

Sterke klantenrelaties opbouwen

Zoals bij alle projecten, verschenen wij niet plotseling als externe consultants, veroorzaakten chaos in het bedrijf, gaven wat slimme adviezen en verdwenen vervolgens weer van het toneel. Wij zien onszelf altijd als deel van het team en verdiepen ons in het bedrijf.

De samenwerking begon met een bezoek ter plaatse in de deelstaat Tamil Nadu en een beoordeling van de afzonderlijke afdelingen die zich bezighouden met aanbestedingsactiviteiten. Dit omvat het magazijn, de kwaliteitscontrole en de productie van de Indiase dochteronderneming. Wij hielden één-op-één-gesprekken met elk lid van het inkoopteam om hun bekwaamheidsniveau, kennis van de processen, inzicht in hun rollen en verantwoordelijkheden, maar ook de knelpunten waarmee zij werden geconfronteerd, vast te stellen.

Tegelijkertijd hebben wij alle proces- en workflowdocumenten van de betrokken afdelingen doorgenomen. Wij hebben gegevens verzameld uit de interne systemen die nodig zijn voor de classificatie van materiaal op basis van objectieve en subjectieve parameters. Dit werd gevolgd door een analyse van de verzamelde gegevens en de opstelling van een classificatiemodel en een methodologie voor de praktische toepassing van het model in het dagelijkse inkoopproces.

Tastbare oplossing in plaats van glossy concept

Uit principe beloven wij geen glanzende concepten, noch leggen wij de ene, vermoedelijk juiste oplossing op. Zoals bij dit project is het vaak nodig verschillende benaderingen tegelijk te volgen om tijdig tot een oplossing te komen, maar ook om de onderneming op lange termijn te versterken.

Samen met de cliënt kwamen wij in dit geval tot de conclusie dat individuele coaching van de teams nuttig zou zijn om een tijdelijke en tijdige verbetering van de interne voorwaarden te bereiken. Om de zwakke punten fundamenteel aan te pakken en de strategische doelstellingen op duurzame wijze te verwezenlijken, moet de onderneming een drieledige aanpak volgen op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

Dit omvat een herdefiniëring van de standaardwerkwijze, een herstructurering en systematische opleiding van het personeel van de inkoopafdeling, en een herdefiniëring van de prestatie-indicatoren om de prestaties en de bekwaamheid van het team te meten. Een complex proces in het verschiet voor het bedrijf, maar wel één dat de toeleveringsketen blijvend zal versterken.