Staking van werknemers leidt tot vechtpartij

Het is niet altijd mogelijk om een staking van werknemers in uw eigen bedrijf te vermijden. Ook grieven en misverstanden kunnen hiertoe leiden. Maar ook de invloed van externe personen. 

In dit geval ontwikkelde de staking een eigen dynamiek: de Indiase dochteronderneming staakte op zeven locaties met ongeveer 4.000 werknemers.  

Op het ogenblik van de interventie woedde de staking reeds 11 maanden en waren de Indiase vestigingen losgekoppeld van het Europese hoofdkwartier. De serververbinding was verbroken, managers hadden allang geen toegang meer tot de fabrieken. Stakingsbrekers werden bedreigd en de Indiase CFO belandde met ernstige verwondingen in het ziekenhuis. Het was voor de moedermaatschappij gewoon niet langer mogelijk om de situatie te beoordelen.  

In dit geval is de invloed van buitenaf tot in het bedrijf doorgedrongen: Een extreem-linkse Leninistisch-Marxistische vakbond, die als agressief wordt beschouwd, heeft de macht overgenomen.  

Gezamenlijke besluitvorming door een informele onderhandelaar 

Zonder invloed uit te oefenen op de stakende werknemers en een einde te maken aan de geschillen, vreesde de directie van het Europese hoofdkwartier voor verreikende gevolgen. Naast verdere fysieke escalaties moest de vernietiging van de fabrieken en uiteindelijk een beëindiging van de activiteiten in India worden voorkomen. 

Een gezamenlijk besluit van een afgezant zou de staking moeten oplossen en tot een duurzame oplossing moeten leiden.  

Een neutrale kijk leidt tot crisisbeheersing 

In een noodsituatie helpt maar één ding: het hoofd koel houden. Een neutrale, externe coördinator kan de situatie beoordelen zonder er persoonlijk bij betrokken te zijn. In dit geval moesten de volgende punten worden verduidelijkt: 

Staan de planten op de zeven locaties nog overeind?

Wat wil de vakbond bereiken?

Wie is er geïnteresseerd in de argumenten?

Wat willen de Indiase ministers van Zaken en Arbeid Commissaris op de locaties?

Voor de uitvoering van alle maatregelen was een totaal budget van 7 à 8 miljoen euro beschikbaar. 

Om tot een compromis te komen en oplossingen te vinden, moeten eerst de betrokken partijen worden geïdentificeerd en gecontacteerd. Naast de voor de hand liggende groepen mensen zoals de Indiase vakbonden en politieke figuren, werden vroegere zakenpartners geïdentificeerd die op de achtergrond de staking aanwakkerden. 

Als neutrale coördinator en bemiddelaar moet je altijd alle partijen in het oog houden. Ook de Europese moedermaatschappij moet overtuigd worden van de voorgestelde oplossingen en compromissen. Zonder vaardige communicatie en subtiele strategie zal het niet mogelijk zijn de maatregelen uit te voeren.  

Zelfverzekerde organisatie en communicatie zorgt voor overtuigingskracht 

Een crisisteam ter plaatse is onontkoombaar - overtuigingskracht kan niet altijd van een afstand worden bereikt. Ondersteund door een Europese crisismanager ter plaatse kon een communicatieverbinding tot stand worden gebracht tussen de Indiase vestigingen en de vakbonden via de crisismanager naar het Europese hoofdkwartier.  

Ook de communicatie met militante vakbonden mag in dergelijke gevallen niet worden geschuwd. 

Onze balans na een paar weken

In het kader van de stakingsregeling is een herstructureringsplan opgesteld: van de zeven Indiase fabrieken zullen er vier worden gesloten, één zal worden omgevormd tot een transferbedrijf en twee zullen in een gemoderniseerde vorm in bedrijf blijven. Het omliggende land zal worden verkocht, ontwikkeld tot een bedrijvenpark en verkocht aan de economische ontwikkelingsmaatschappij.  

Een rechtszaak werd in dit geval vermeden en de overeenkomst werd zonder uitzondering door de vakbond gesteund. 

Bovendien werden de tijds- en budgetdoelstellingen overschreden. In plaats van de vrijgekomen 7-8 miljoen euro werd 4,8 miljoen gebruikt. 

Wat hebben we persoonlijk geleerd?  

De mening in het Europese hoofdkantoor was moeilijker dan verwacht. Te veel managers wilden hun eigen falen verdoezelen - een extra hindernis op de weg naar overeenstemming. Maar ook dat konden we overwinnen. 

 

 

Als centrale coördinator en projectleider voorkwam Dr. Johannes Wamser een onherroepelijke escalatie in de Indiase vestigingen en hielp hij de onderneming uit de farmaceutische industrie uit de crisis. 

JW is al 20 jaar manager in India. Als directeur en medeoprichter van deDr. Wamser + Batra GmbHHij heeft zich vooral gespecialiseerd in turnaround-projecten of Europese bedrijven die in India in moeilijkheden zijn geraakt als gevolg van onvoorspelbaarheid of ongewenste en ontwrichtende externe factoren.